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從海底撈的起興之路 一探它的創業心法

  • 時間:2019年10月14日
  • 來源:搜寶網
  • 類別:美食資訊
摘要:所謂創新的另一種形態,就是以超預期、超一流的工匠精神,來打通各個環節之間的層層壁壘,從而創造出一種獨一無二的用戶體驗。海底撈最重要的創新不是從0到1,而是“知行合一”。今天,我們就通過海底撈的故事,一起

所謂創新的另一種形態,就是以超預期、超一流的工匠精神,來打通各個環節之間的層層壁壘,從而創造出一種獨一無二的用戶體驗。海底撈最重要的創新不是從0到1,而是“知行合一”。

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今天,我們就通過海底撈的故事,一起系統地、全面地了解、思考、學習海底撈的創業心法,一起探尋它成功之道。

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海底撈洞察到了這一點。但是,餐飲行業的服務員,大多數都是背井離鄉、見識不廣、讀書不多的農村人,如果依靠“嚴格的標準”,這不僅讓員工難以適應,更會造成巨大的浪費,結果只能適得其反。

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這三點,就是推動海底撈從一家街頭小店逐步成為國際知名餐飲企業的支柱性力量,也是適用于一切傳統行業激發自我、創新自我、成就自我必備的心法。

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重視基層一線經驗的晉升途徑和多干多得的分配方案,讓海底撈出身底層的員工們特別賣力地干活。要知道,成為功勛員工的收入,只比店長少一點而已。

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正如張勇曾說:“人心都是肉長的,你對人家好,人家也就對你好,只要想辦法把公司當成家,員工就會把心放在顧客身上。”

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它會配備一切日常所需用品,包括空調和暖氣,電視和電話,就是為了讓員工住得舒心、安心;

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上市一年后,海底撈的營收高達169.7億,同比2017年增長了59.9%,凈利潤則是增長了38.1%達到16.49億。到2018年末,海底撈全球門店近500家,員工近9萬人。

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除了大面積授權之外,海底撈還有一個選人用人的心法:管理層都要從一線員工做起。

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在眾多的民眾消費下,火鍋的競爭也更加激烈,品牌更是多種多樣。但不論是什么品牌的火鍋,消費者終究繞不開一家店的名字,那就是:海底撈。

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海底撈開店以平均每年175家的速度瘋狂增長,并且在高開店率的前提下,每個店面的營收還能達到驚人的3千萬元,6個月就能回收投資。

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張勇的良苦用心得到了員工們的感動與認可。他們在海底撈收獲了尊重與接納,便將海底撈視作自己“第二個家”。

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“服務至上、顧客至上”是海底撈的核心理念。但是海底撈如何體現這個理念?它如何做才能得到顧客的歡迎與認可?

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一家火鍋店可以取得如此輝煌成績,說明這家火鍋店不僅得到了投資者的看好,更是贏得了數千萬廣大消費者的認可與歡迎,甚至一度產生了“吃火鍋要排隊”的火爆場面。

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海底撈就像是火鍋行業的龍頭企業。

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由此,海底撈得以憑借極其靈活的管理和用人方式,盤活了整個企業發展的大局,光在北京,他們就開了20多家店面,生意不可謂不火爆。

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不僅如此,海底撈還會在培訓時加入如何看地圖,如何坐地鐵等內容,來幫助自己的“家人”快速適應城市環境;

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火鍋行業是一個非常傳統的行業,各個環節已經非常成熟,但是成熟不代表完備,成熟不代表沒有機會。

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因此,張勇做了一個大膽的決定,那就是大面積地將權力授權到一線服務員的手中,讓他們判斷如何去做才能得到顧客最大程度的認可。

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海底撈給了所有的員工實現自我價值的機會:只要努力,那么人生就還有希望。

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02以人為本:身份認同感,激發員工的內生動力“員工是一個一個吸引的。”——張勇

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還會在外出打工者多的地方,建立寄宿學校,讓員工的孩子在自己家的學校就讀;還會給員工的父母發補貼,讓他們更有榮譽感……

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可是,家人越來越多了,海底撈又是如何管理這愈加龐大的員工呢?做好了基礎準備工作,海底撈又該如何讓顧客更加滿意的呢?

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正如馬云所說:未來的制造業一定是服務業,而未來的服務業一定是制造業!

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這里面,離不開海底撈辛苦勞作、相信雙手改變命運的基層員工,離不開充分授權,將精力充分聚焦未來的管理層,離不開員工與企業相互促進、共同成長的賦能機制。

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與其說火鍋是餐飲業,不說它更像是服務業,因為它的大多數員工都奮戰在服務消費者的第一線。

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這些被網友們稱之為“變態”服務的故事,就是海底撈通過一系列大面積授權給一線員工的方式,把一桌一桌顧客的問題和難處最大程度地化解掉,從而轉變為對服務員、對海底撈絕對的好評。

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為家工作怎么能不賣力呢?

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三是后勤晉升途徑:新員工——合格員工——一級員工——先進員工——文員、出納、會計、采購、物流、技術部、開發部——業務經理。

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只要我們能想到對待家人的做法,海底撈一應俱全,極大程度地解決了員工們的后顧之憂,讓員工們能以百分之一百的精神投入到服務顧客的全過程中去。

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因此,排除硬件的影響,員工服務質量的好壞,直接影響到顧客對火鍋店的直觀感受。

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2015年,海底撈總共只有115家店面,2017年則開到273家,2018年開到466家。

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它會聘用專門的人員給自己的員工打掃衛生,換洗被單,讓員工每天都能有個好心情;

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海底撈的員工在不停地干,公司的發展也得到了助推,海底撈開始在全國大面積新建店鋪。

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第二,它秉承的“服務至上、顧客至上”的理念,究竟在消費者群中產生了什么樣的影響?又是如何去做的?

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據統計,2018年全國餐飲的總收入超過4萬億元,而火鍋業總收入就達到了近9000億元。也就是說,僅火鍋這一個行業,就占據了中國飲食的1/4。火鍋在中國人心目中的地位,可見一斑。

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在解決了員工與顧客的滿意問題后,接下來,就到了海底撈解決企業發展問題的時候了。

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第一,海底撈到底有什么樣的神通廣大,可以將普通的火鍋做到如此紅火的地步?

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有的顧客戴著眼鏡用餐,吃火鍋有霧氣,服務員便能夠主動提供了眼鏡布,滿足顧客“擦鏡片”的需求;

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05再論海底撈:創新不止從0到1,還有“知行合一”海底撈的成功是偶然的嗎?一定不是。

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因此,海底撈的員工懂得,只有賣力干活,將來才有出息;只有賣力干活,未來才有希望。他們有的人甚至一天除了睡覺就是工作,有的人365天不休息一天。

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第一,未來的任何行業,都一定包含服務業。在人工智能還未到來的時代,服務業的主體一定是每一個鮮活的人。因此,激發個體的活力,發揮人的主觀能動性,通過“人”來傳達企業理念與精神的方式將會成為占領藍海,沖出紅海的決定性力量。

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2018年9月,海底撈選擇上市。3個月內,這家火鍋公司的股價就上漲了30%,今年8月,海底撈公司的市值更是突破了2000億港元。它的華人老板——張勇,也一舉成為新加坡的新晉首富。

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通過將心比心、以誠待人的方式,海底撈增強了員工們的“身份認同感”,這使得他們在工作中散發出了極強的活力與干勁,從而在服務上比同行高出好幾個層級。

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第二,向下授權,充分把矛盾化解在一線。今日事今日畢,才能產生縱向的累積效應,讓顧客的滿意度不斷增加,企業的好口碑不斷延展。因此,最有效的管理并不是參照教條,而是最大化“人”的作用,自我管理才是最好的管理。

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第三,個體與企業相互賦能,才能共同成長。只有員工與企業的目標一致、思路一致、做法一致,才能將內部損耗將至最低,從而激發出更加強大的發展力量。

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海底撈會為員工租用離店鋪最近的小區套間,作為休息睡覺的地方,租金再貴也會租;

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04相互賦能:公司與員工相互成就、共同成長海底撈員工入職培訓第一天的第一句話是:雙手改變命運。這是海底撈從創立之日起,就鐫刻在DNA中的精神。

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03以放代管:下放解決問題的權力,最大程度消除不滿“客人是一桌一桌抓的。”——張勇

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通過大面積授權+一線工作經歷的方式,海底撈又一次以超強的管理智慧,解決了“顧客滿意”的大難題。同時,這種不拘一格的人才晉升政策,給這些上不了大學、只能干最底層工作的農民工,打開了一扇窗戶。

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那么海底撈又是如何做的呢?它是如何將這些素質不高、水平不高的打工者,團結在一起,提供超一流服務質量的呢?

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據統計,在2018年,海底撈的翻臺率高達5.0。翻臺率是衡量一個餐館經營效率的最重要的指標。它的意思是一張桌子一天可以接待幾波客人。

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第三,海底撈式的創新方式對我們今后的創業與工作有哪些深刻的啟示?

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張勇的學歷不高,但他懂得仔細打磨、懂得精益求精、懂得將心比心、懂得知行合一。從海底撈的創業故事中,我們能得到如下創業啟示:

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海底撈董事長張勇

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怪不得海底撈顧客回頭率可以高達98%,被服務得如此周到,顧客們肯定愿意再去海底撈用餐。

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答案聽起來很簡單,但做起來很難。那就是:把員工當家人。

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那么我想你看到這兒里,一定會產生如下疑問:

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只有服務員最清楚每桌顧客的喜好厭惡和問題難點,也只有服務員才能一桌一桌地撼動顧客。

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顧客們到火鍋店就餐,不僅要求“有味道”,更要求“有環境”。也就是說,火鍋店的員工除了要讓顧客吃好之外,最重要的要讓顧客吃得開心、吃得舒心、吃得放心。

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甚至有的情侶在吃飯時吵架了,服務員買一束鮮花,寫一張卡片,勸導情侶珍惜時光,好好在一起。

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一是管理晉升途徑:新員工——合格員工——一級員工——優秀員工——領班——大堂經理——店經理——區域經理——大區總經理——海底撈副總經理。

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翻臺率越高,說明生意越好,效率越高,員工的工作量越大。

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海底撈以其高達98%的顧客回頭率和單日營業額超14萬的恐怖盈利能力,不僅占據了中國火鍋市場,更是將火鍋疆域延伸到新加坡、韓國、日本、美國等地。

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同時,這種重視自我奮斗的精神,也讓整個企業散發出了不同于行業氣質的青春活力與光芒。

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01火鍋店的佼佼者——海底撈中國人歷來愛吃火鍋。

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員工,也成為海底撈傳播自身價值理念,執行既定計劃最堅定的支持者。現如今我們看到的海底撈的案例,說員工對顧客多么多么好,這些正是員工將公司當做家的最直觀的體現。

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海底撈的老板張勇在當服務員時,就洞察到了一個點,那就是:顧客的大多數不滿來自于問題沒有解決。想要最大程度消除不滿,得到顧客的好感,那就要把解決問題的權力放在一線員工的手里。

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二是技術晉升途徑:新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工。

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我們于是就經常能看到,在海底撈用餐時,有的菜品顧客之間不能均分,服務員竟然能夠自主決定給菜加量,滿足顧客“不夠分”的需求;

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海底撈的傳奇,現在還在繼續,它還在顛覆我們的認知,還在帶領我們去認識一個完全不一樣的火鍋行業,一個完全不一樣的餐飲行業,一個完全不一樣的服務行業。

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對,有了家的溫暖足以讓員工奮力工作,但不足以讓顧客滿意。解決了員工的認同問題,海底撈又該去解決顧客們的認同問題。

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極個別特別重要的技術崗位,需要高學歷人才任職,但海底撈其他絕大多數的崗位,都要求員工從一線服務員開始做起。

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